Что случилось с участниками, которых прерывали в эксперименте Марк, Гудит и Клоке?

Закончили быстрее, но с большим стрессом

Какие отрезки работы прерывали чаще по данным наблюдения в Ирвайне?

Центральные задачи, за которые он отвечает лично

Кому принадлежит фраза о срочном и важном, прозвучавшая у Эйзенхауэра в 1954 году?

Бывшему ректору колледжа, на которого он сослался

Чем связка «если - то» отличается от обычного плана?

В неё зашит триггер, запускающий действие

Разбор

Как повысить личную эффективность руководителя

Q: Сколько длилась половина дел пяти руководителей в наблюдении Минцберга?

Меньше девяти минут

Обновлено 2026-08-12 · UCHU · 7 минут чтения

Личная эффективность руководителя растёт не от того, что ты успеваешь больше дел, а от того, какая доля недели уходит на решения, которые кроме тебя никто не примет. Начни с четырёх шагов: измерь по календарю, куда реально ушли две последние недели; защити два-три непрерывных блока под важное и несрочное; переведи свои намерения в формат «если ситуация X - то я делаю Y»; отдай вниз всё, что делаешь по привычке «быстрее самому». Замеры рабочего дня управленцев, которые ведут с 1950-х годов, показывают одно и то же: работа руководителя фрагментирована по умолчанию, и без сознательной сборки день распадается на реакции. Эффективность здесь - это не скорость, а способность удерживать длинные куски внимания на том, что двигает результат.

Сначала пойми, с чем ты воюешь

Генри Минцберг пошёл против привычного способа изучать управленцев: вместо опроса «что вы делаете как руководитель» он сел рядом с пятью первыми лицами компаний - по неделе на каждого - и засёк секундомером их действия. Книга с результатами вышла в 1973 году. Половина дел длилась меньше девяти минут. Только 10% - дольше часа.

Первым он не был: до него Суне Карлсон изучил по дневникам девять шведских директоров, а Роберт Гест наблюдал за 56 американскими мастерами цеха - в среднем 583 действия за восьмичасовую смену, одно каждые 48 секунд. Минцберг взял не жанром, а дотошностью: за пять недель наблюдения он разобрал 890 писем и 368 разговоров.

Но самое неприятное число - из дневникового исследования Розмари Стюарт: 160 британских менеджеров среднего и высшего звена. Полчаса непрерывной работы, которые никто не разорвал, случались у них примерно раз в два дня.

А из тех самых 368 разговоров у пяти руководителей Минцберга ровно один не был привязан к конкретному вопросу - то есть был похож на то, что принято называть «подумать о будущем».

Прими это до всяких техник: рваный день - не твоя личная слабость, а состояние профессии по умолчанию. Ты не «скатился в операционку». Ты просто не собрал день руками, и он собрался сам, из чужих запросов.

Куда именно утекает неделя

Через тридцать лет после Минцберга Глория Марк с коллегами из Калифорнийского университета в Ирвайне повторила замер на 24 офисных работниках - среди них были менеджеры, аналитики и разработчики - и набрала больше 700 часов формального наблюдения с секундомером.

Средний человек вёл 11,7 «рабочих сфер» в день: проект, клиент, процесс, переговоры. В одной сфере он держался в среднем 11 минут 4 секунды, а потом переключался сам или его прерывали. Обрывались прерыванием 57% всех отрезков работы.

Дальше начинается самое обидное. Отрезки по центральным задачам, за которые человек отвечает лично, прерывали в 60,3% случаев. Отрезки по периферийным, где он просто помогает коллеге советом, - в 41,7%. Чем важнее для тебя кусок работы, тем выше шанс, что его разорвут. Ровно потому, что важное - это область, в которой ты нужен всем.

И ещё одна деталь: чем дольше человек сидел в одной сфере, тем длиннее оказывалось прерывание, которое его оттуда вытаскивало. Глубина работы не защищает от прерывания - она делает его дороже.

Прерывания крадут не минуты, а топливо

Здесь поджидает ловушка, из-за которой утечку почти невозможно заметить самому.

В 2008 году Глория Марк вместе с Даниэлой Гудит и Ульрихом Клоке провела эксперимент на 48 участниках. Люди играли роль эйчара и разбирали рабочую почту, а «руководитель» периодически дёргал их вопросами. Логично ожидать, что прерванные закончат позже. Вышло наоборот: без прерываний задача занимала 22,8 минуты, с прерываниями - 20,3-20,6. Прерванные справлялись быстрее.

Цена видна в другой таблице того же исследования. По 20-балльной шкале стресс поднялся с 6,9 до 9,5, фрустрация - с 4,7 до 6,6, ощущение цейтнота - с 11,0 до 12,7, вложенные усилия - с 9,5 до 11,5. Всё это после двадцати минут работы в рваном режиме.

Вот почему «да я справляюсь» - никудышный индикатор. Снаружи ты действительно справляешься: люди компенсируют прерывания ускорением и краткостью. Счёт приходит вечером, в формате «весь день пахал, а сделал ноль».

Замерь неделю, прежде чем её чинить

Майкл Портер и Нитин Нория из Гарвардской школы бизнеса провели самое подробное наблюдение за временем первых лиц: 27 руководителей крупных компаний, 13 недель, фиксация в режиме 24/7, около 60 тысяч часов данных. Средняя рабочая неделя вышла 62,5 часа.

Смысл не в том, чтобы работать столько же. Смысл в том, что даже люди с ассистентами и выстроенными фильтрами не знали точно, куда уходит их время, пока его не измерили приборно.

Своя версия стоит один вечер. Открой календарь за две последние недели и раскрась каждый блок в четыре цвета:

Решения - то, что кроме тебя никто не примет.
Люди - найм, обратная связь, развитие, разбор конфликтов.
Операционка - то, что ты делаешь руками вместо кого-то.
Ритуалы - встречи, которые идут по инерции, потому что их поставили в марте.

Дальше один вопрос: какая доля недели ушла в первые две категории? Это и есть твоя личная эффективность в цифрах, а не в ощущениях. Всё остальное в статье - способы её подвинуть.

Важное против срочного: откуда взялась матрица

19 августа 1954 года Дуайт Эйзенхауэр выступал в Эванстоне на Второй ассамблее Всемирного совета церквей и сослался на бывшего ректора колледжа: у того было два типа проблем, срочные и важные, причём срочные никогда не важны, а важные никогда не срочны.

Обрати внимание на две вещи. Во-первых, это не авторская находка президента, а пересказанная чужая фраза, и в матрицу её превратили гораздо позже. Во-вторых, наблюдение живучее по очень прозаической причине: у срочного всегда есть человек, который ждёт ответа прямо сейчас. У важного нет никого, кроме тебя.

Поэтому «расставить приоритеты» само по себе не решает ничего. Важное и несрочное проигрывает не потому, что ты неверно его оценил, а потому что за него некому воевать. Приоритет, у которого нет времени и места в календаре, - это не приоритет, а пожелание.

Связки «если - то»: дёшево и с измеренным эффектом

Самая дешёвая техника с реально измеренным эффектом называется implementation intentions - «намерения-реализации». Вместо цели «буду больше заниматься стратегией» ты формулируешь связку: если наступает ситуация X, то я делаю Y.

Метаанализ Питера Гольвитцера и Пашаля Ширана 2006 года собрал 94 независимые проверки и 8 461 участника. Размер эффекта на достижение цели - d = 0,65, по меркам психологии это средне-большая величина, а не косметика.

Как это звучит у руководителя:

Если вторник, 9:00 - то я час пишу план квартала, почта закрыта.
Если сотрудник приходит с вопросом, на который может ответить сам - то я задаю встречный вопрос, а не выдаю готовое решение.
Если встречу ставят без повестки - то я прошу повестку или не иду.
Если два дня подряд в календаре нет ни одного свободного часа - то в пятницу я снимаю одну регулярную встречу.

Отличие от обычного плана в том, что в связку зашит триггер. Тебе не нужно вспоминать о намерении в нужный момент - оно срабатывает от ситуации, а решение уже принято заранее, на холодную голову.

Совещания: расход, который никто не считает

Лесли Перлоу с коллегами приводят в Harvard Business Review оценку: руководители проводят на совещаниях около 23 часов в неделю, тогда как в 1960-х это было меньше 10 часов. За полвека встречи стали и длиннее, и чаще.

Три вопроса к каждой регулярной встрече в твоём календаре:

Какое решение мы здесь принимаем? Если никакое - это рассылка, а не встреча.
Кто из присутствующих не влияет на это решение? Он свободен, и это не обида, а подарок.
Что случится, если пропустить одну итерацию? Если ничего - ставь раз в две недели.

Одна убранная еженедельная часовая встреча возвращает тебе около 50 часов в год - примерно шесть рабочих дней. И столько же каждому, кто на ней сидел.

Делегирование - не разгрузка, а другая работа

Gallup изучил 143 гендиректора компаний из списка Inc. 500 и сравнил тех, у кого сильно выражен «талант делегатора», с остальными. У первых выручка оказалась на 33% выше (8 млн долларов против 6), за три года они создали в среднем 21 рабочее место против 17, а трёхлетний темп роста был на 112 процентных пунктов выше. При этом высокий уровень делегирования Gallup нашёл лишь у одного предпринимателя из четырёх.

Ещё интереснее данные Орианы Бандьеры, Андреа Прата, Стивена Хансена и Рафаэллы Садун. Дневники 1 114 гендиректоров из шести стран прогнали через алгоритм машинного обучения и получили два устойчивых типа поведения. «Лидеры» проводят время на многофункциональных встречах высокого уровня, «менеджеры» - на встречах один на один с профильными функциями. Компании с «лидерами» в среднем производительнее, причём разрыв возникает только после найма такого руководителя. То есть дело не в том, что сильные компании притягивают определённый тип людей.

Практический смысл простой: делегирование - это не «раздать задачи», а сменить единицу собственной работы. Вместо задачи - процесс. Вместо процесса - человек, который за него отвечает вместе с правом ошибиться.

Твои сроки врут примерно на 60%

Роджер Бюлер, Дейл Гриффин и Майкл Росс в 1994 году попросили 37 студентов-психологов предсказать, когда те закончат дипломную работу. Средний прогноз - 33,9 дня. Реальность - 55,5 дня. В свой срок уложились около 30%. Самое смешное: даже «худший сценарий», который студенты придумывали сами, - 48,6 дня - оказался оптимистичнее факта.

Отсюда правило для планирования недели: не спрашивай себя «сколько это займёт». Спрашивай «сколько похожие штуки занимали у нас в прошлый раз». Прошлые данные - единственная рабочая защита от собственного оптимизма, и именно поэтому руководителю стоит хранить фактические сроки своих проектов, а не только плановые.

Что сделать на этой неделе

Раскрась календарь за две недели по четырём категориям и посчитай долю «решений» и «людей».
Поставь два блока по 90 минут на важное и несрочное - в часы, когда тебя реже дёргают, и с конкретным предметом («план найма», а не «стратегия»).
Напиши три связки «если - то» под свои самые частые срывы.
Возьми одну регулярную встречу и убери её на месяц. Посмотри, что сломается. Скорее всего, ничего.
Выбери задачу, которую ты делаешь потому, что «быстрее самому», и отдай её вместе с правом на ошибку.

И держи в голове главное число из этой статьи: полчаса подряд без единого прерывания - раз в два дня. Всё остальное - борьба за то, чтобы такие получаса случались по расписанию, а не по счастливой случайности.

📈

Забери у операционки два часа в день

Курс «Личная эффективность руководителя» - короткие уроки с практикой: аудит календаря, приоритеты, связки «если - то», разбор встреч и делегирование. Проходишь по уроку в день и применяешь на своей же неделе.

Начать бесплатно Бесплатно · App Store и RuStore